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       2013年，华昌化工投资20多亿元进行原料结构调整技术改造。素有“净化之王”称号的江苏分公司喜中原料结构调整三标段（净化）项目。华昌化工再一次将主攻的战旗交给了江苏分公司，他们相信，将原料结构调整项目的心脏装置交给江苏分公司绝不会有辱使命。就如公司副总经理钱家林在开工仪式上所承诺的那样：四化建将以最优质的服务、最高效的管理和精湛的技术，回报华昌对我们的厚爱和信任! 为华昌化工的腾飞做出更大的贡献！
       由于江苏分公司在华昌化工有着良好的信誉和可喜的业绩，华昌老区改造中的压缩机改造及配套系统项目、四期变换新增增湿器改造项目、2500立方米气柜及三期合成系统检修项目均交与分公司施工。       原料结构调整项目属于边设计边施工的项目，这给施工组织、进场安排、各专业之间的衔接、进度计划、施工组织设计和各专项施工方案的编制带来了很大的难度。为此，项目部一班人根据平面布置图以及现场环境和特点，对项目特性进行了认真的分析和解剖，归纳出四大重点、难点问题：一是图纸到位情况无法确定，材料计划统计就不出来，施工单位无法确定进场时间。二是由于现场条件局限，4台超长设备无法直接运至吊装位置，二次转场会占用装置构筑物的位置，土建不能先期施工。三是4台高塔附塔管多，操作平台多，设备就位后再安装会产生巨大的重型吊装机械费用。四是装置处于江南水乡，地下水相当丰富，场地狭窄，开挖出来的土方根本没有地方堆放，长途外运费用太大，常规的地管施工工序难以满足现场需要。
       针对以上问题，项目部经过反复研究，多次现场实地测量勘察，与业主、监理多次沟通，并采取各种形式与设计院的设计人员交流，确定了三方都认同的施工方案：一是初步设计出来后先发电子版给业主和施工单位，以便材料计划的编制、采购和施工准备。二是超长设备二次转场占用的净化中间管廊由结构柱梁改为杯口基础、柱梁预制，待设备吊装就位后再进行管廊安装。三是超长设备卸车时，将其放置在预先制作好高1.5米的钢支座上，将不影响吊装的副塔管和平台都预装上去，影响吊装的管线和平台在现场预制好，待设备就位后立即利用750T和280T履带吊进行吊装。四是地管土方分段开挖并降水，除启始段约30米开挖的土方外运外，其余土方待两根DN1200地管安装就位后将第二段开挖的土方回填至启始段，以此类推，地管焊接采用氩电联焊并进无损检测和煤油渗透检测，无须试压。井点降水也采用分段降水，大大减少了机泵的数量，有效控制了成本费用。
       同时，根据三标段(净化）的各系统特性，各专业工程量大小等因素，将整个装置划分为三个控制区域：变换工段、溴化锂工段、循环水工段及变换管廊[FS:PAGE]作为A区，低温甲醇洗、液氮洗及中间管廊作为B区，PSA制氢工段、冷冻工段、变电所以及管廊作为C区。每个区域设置一名区域负责人，并选派一名新近参加工作的大学生作为助手，该负责人上对施工经理、项目经理负责，下除全面负责区域内技术层面的所以工作外，还要协调处理本区域内的工程进度、材料、安全质量等相关事项，这给各区域专业技术人员加大了责任，增加了担子，大伙戏称为小施工经理。事实证明，通过开工前的精心组织，认真策划，项目施工取到了预期效果，各区域负责人也充分发挥了他们的聪明才智，项目管理等等各种能力都得到了一定程度的锻炼。       华昌化工本轮参建的施工单位有四化建、三化建、六化建、湖南建工、中建八局、江苏华能。每家都是实力雄厚，能征善战。面对劲旅，项目部的定位是宁做鸡头、不做凤尾。为此，项目部一班人时刻关注动态信息，把任何工作困难想的大一点，不利因素想远一点，准备工作做得更充分一点，心态放得更平和一点，不急、不骄、不燥，对出现的新情况新问题，采取措施，果断处置。
       江南雨水多，考虑到不利气候可能给施工带来的困难，项目部打破业主先安装后做场坪的要求，先期将低温甲醇洗和变换装置内的冷却水、排污管、穿线管和水沟等全部突击施工完成，并对场地进行了硬化，避免了雨天趟泥浆、晴天尘土扬的尴尬环境，为即将全面展开的工艺、电器和仪表安装创造了较好的条件。
      变换的主体设备是由长沙江联制作的，原计划是在四月底五月初到货，结果一直滞后到中旬才陆续运抵达现场；硫酸装置由于设计滞后，也是到九月份土建才具备动工条件等。尽管如此，在设备到位等相关条件具备后，项目部施工人员奋起直追，投入大量的精干力量，合理配置施工机械和做好后期保障工作，加班加点，仅用4个月的时间就赶上了网络进度计划的要求，将滞后2个多月的宝贵时间给抢了回来，与低温甲醇洗几乎同时开始试压。
       变电所也是因为设计滞后直至四月底土建才动工，可它却是要求最先投用的分部分项工程。为此，项目部未雨绸缪，抛开主体进度，将室内地坪与电缆沟在进行第一层梁柱施工时就同时完成，使有效施工周期提前了近一个月。同时，在电仪队的努力下比业主要求工期的提前5天具备受电条件。项目部施工人员这种冲劲、猛劲、不要命的干劲得到了所有建设者的好评。有时，在监理例会上兄弟单位开玩笑地说：你们慢一点啊，等等兄弟吧！业主也给予很高的评价：不愧为化建湘军、建安铁军的称号。       原料结构调整Ⅲ标段（净化）东、南、北三面都是正在生产的老装置区，南面是项目部临设、仓库和预制场，现场环境较差，安全管理难度相当大。最令人头痛的是吸烟问题，业主抓得紧，力度也大，而项目部的施工人员烟瘾大随意性强，虽然项目部跟业主安全部门反复沟通征得默许可在项目部临设区内不公开吸烟，但他们仍在管廊、钢结构上随意抽烟，烟头丢的到处都是，安全员忙于四处拾烟头。还有一些常见的安全通病，项目部虽然也采取了不少措施，制定了许多规定，但作业人员了解的不是很清楚。
       针对这一情况，项目部决定利用每周一早晨安全例会的机会，将这些措施和规定，以及一些安全常识，分解成几道问答题，同时准备一些牙膏、肥皂和毛巾等小奖品，每次出十道题让员工举手抢答，答对者有奖，没人答对就当场公开答案，并告之本题滚入下周继续抢答。同时，项目部还放弃每周一安全例会都是安全经理、项目领导千篇一律的强调安全等老规矩，不定期的让每位施[FS:PAGE]工队长、作业班组长等也在会上谈个人感受和安全心得体会，这种寓教于乐的方式起到来了相当大的效果，职工抢答踊跃，现场遵守安全规定和管理的情况明显好转。后来，业主也将项目部这种模式向各兄弟单位进行了积极推广。       在江苏分公司，提到副经理毛意甫，工作极端负责是出了名的。他担任华昌化工原料结构项目部经理至今，更是以严谨的工作作风，精细管理项目。每天，只要他一进入现场，不要听各部门或施工队负责人的汇报，就可以直接和作业人员交流了解材料供应情况、施工的难点和亟待解决的技术问题，因为现场的情况他比谁都清楚。他需要负责人的回答的是如何解决和处理这些问题，什么时候完成，到时间没完成怎么办，什么原因，什么因素所导致。时间计划、月度计划,他都亲自审阅批改，不论是上报业主还是内部传达，他要的是详实可行的计划。他时常对区域负责人讲，有了好的计划，落实的到位，那一切都是神话。
       作为一名管理者，你不仅要制作缜密周详的计划，关键你要去督促计划的实施并时刻追踪进展情况，不能靠口头布置而没有成效反馈。他最常用的工作方式就是约谈。当那个环节出现问题时，他或是叫区域负责人交流，或是叫上区域负责人、各专业技术人员、施工负责人、作业班组长一起开会研究探讨，找出问题的原因，制定解决问题的措施和时间。他在材料、质量安全相关部门也应用此方式。为此，项目经理室被大伙诙谐地称之为“约谈室”。       团队的力量是无穷的，任何一个项目，离开了团队的协作那就是一盘死棋。周源，这个2013年新分来的大学生，他全面负责项目的所有土建施工，在安装进入中后期阶段，土建与安装的协调工作可谓是千头万绪，场坪要做，水沟要做，管廊要做等。但他不厌其烦的主动与各区域负责人，各施工班组以及业主专业技术人员沟通，请求支持和配合，在他的温醇的话语和不懈的努力下，土建施工也是按部就班如火如荼地进行着，确保了网络计划的要求。
       材料管理永远是项目建设的难点重点。俗话说：兵马未动，粮草先行。材料不到，施工队心急火燎的猛催。由于业主没有材料堆场，有时到一车货要几家单位卸。这就要求工号技术员及施工队负责人随材料员到各卸车点去将属于项目部的材料及时运回来，即便是再繁琐，项目部的员工都毫无怨言，积极配合材料部门将材料及时送至施工一线，有力保证了项目的整体进度计划。在整个项目建设中，项目部积极引导全体员工和施工队要着眼大局，以是四化建人为荣，不计小集团和个人利益得失，发扬团结、拼搏、求实、奉献的四化建精神，以团队的力量打造品牌。
       如今，项目已进入最后扫尾收官阶段，试压吹扫（包括老区建设）已全完成，电气、仪表已进入最后的调试，电机已试车完毕，下步的重点就是联动试车。然而，项目越是接近尾声越不能有丝毫懈怠，三查四定要做细做好，彻底摒弃以往安装施工尾大不掉的通病，以四化建人的优良传统和优质服务为公司这面旗帜争辉，充分展现化建湘军的风采。